​Амжилтын дөрвөн хортой шинж тэмдэг

Ямар ч компани алдаа гаргадаг. Гэвч амжилт, тэр тусмаа асар их амжилт нь тухайн компанийг алдаагаа олж харахааргүй болтол нь “сохолдог” юм. Үүний нэг тод жишээ бол цагтаа дэлхийн топ компанийн нэг байсан Нокиа билээ. Эдүгээ тус компанийг удирдаж буй Ристо Сийласмаа Нокиагийн сургамжтай түүх, дампуурлаа зарлах дөхсөн 2012 оны хүнд бэрх үе, амжилтын хор уршгийг хэрхэн олж, харж түүнээс сэргийлэв гэх мэт олон сэдвээр ийн ярьжээ.

Намайг 2008 онд Нокиагийн захирлуудын зөвлөлийн гишүүн болоход бид бизнесийн ертөнцийн оргилд заларч байлаа. 1990-ээд оны сүүлчээр Нокиа хэн ч үл мэдэгдэх компаниас тухайн цаг үеийн хамгийн эрэлттэй бүтээгдэхүүн болох гар утасны зах зээлийн гол тоглогч болоод байв. Сүүлийн үеийн технологи, ганган загвартай Нокиагийн гар утасны төлөө хүмүүс нэг ёсондоо “алалцах” болов. Дэлхийн ухаалаг гар утасны зах зээлийн талаас илүү хувийг Нокиа эзэмшиж байсан юм. Бид Тойота, Уолт Дисней, Интел, тэр байтугай Макдональдсаас ч илүү алдартай брэнд болоод байлаа.

Дөрвөн жилийн дараа бидний хувь заяа дээсэн дөрөөн дээр ирсэн. Нэгэн цагт хамгийн олон гар утас зарж байсан манай компани iPhone гар утас, Андройд үйлдлийн системд ялагдаж, зах зээлийн үнэлгээний 90 хувиа алдсан юм. 2012 оны тавдугаар сард намайг захирлуудын зөвлөлийн даргаар сонгогдоход бид гурван сарын дотор хоёр ч удаа ашиг их хэмжээгээр буурах тухай сануулга хувьцаа эзэмшигчдэдээ өгөөд байв. Маш олон эдийн засагч Нокиаг дампуурна гэж таамаглаж байлаа.

Ингэхэд бидэнд юу тохиолдсон юм бэ?

Нокиад гэнэт ийм явдал тохиолдсон гэж хэлэх амархан. Гэвч үнэндээ тийм биш юм. Биднийг сүйтгэсэн бүхий л технологийн талаар Нокиа мэдэж байсан. Жишээлбэл, бид App Store-ийг нээсэн. Apple компани одоо ч бидэнд лицензийн төлбөр төлдөг. Бид хуруугаар удирддаг анхны төхөөрөмжийг мөн үүнд зориулсан тусдаа үйлдлийн системийг хөгжүүлсэн ч удалгүй үйл ажиллагааг нь зогсоосон. 2006 онд манай шинжээчдийн баг ойрын хугацаанд Нокиагийн анзаарахгүй өнгөрч болзошгүй 10 зүйлийг нэрлэхэд хөдөлгөөнт холбоотой iPod буюу нэг ёсондоо iPhone хамгийн эхэнд байлаа.

Тэгэхээр биднийг энэ бүх технологийг урьдчилан харж чадаагүй гэж хэлж болохгүй. Бид мэдэж байсан, гэхдээ бид хөдлөөгүй. Бид яагаад аюулыг ойлгохгүй, хүчийг нь сулруулж чадахгүй удсан юм бэ?

Үүнд нөлөөлсөн нэг гол хүчин зүйл бол амжилт. Бүх компани алдаа гаргадаг ч амжилтдаа ташуурч, сохорсон компаниуд алдаагаа хүлээн зөвшөөрдөггүй эсвэл олж хардаггүй учраас түүнээс сэргэж, өндийн босох соёлгүй болсон байдаг. Өөрөөр хэлэх юм бол өнгөрсөн үеийн амжилт нь ирээдүйн амжилтын баталгаа болно гэсэн итгэл үнэмшлийг хэт их амжилт бий болгодог юм билээ. Үүнийг биеэ тоосон байдал эсвэл сагсуу зан гэж алинаар нь ч нэрлэж болно. Гэхдээ аль аль нь үхлийн аюултайг мартаж болохгүй.

Маш амжилттай дэлхийн томоохон компанийн захирал, гүйцэтгэх захирлууд надаас “Нокиад тохиолдсон шиг зүйл бидэнд тохиолдохоос хэрхэн сэргийлэх вэ” гэж асуудаг. Бидний туулж өнгөрүүлсэн зүйлээс амжилтын дөрвөн гол хортой шинж тэмдгийг олж харж болох юм.

1. Муу мэдээ танд эсвэл танай багт хүрдэггүй
Хүмүүс шүүмжлүүлэхээс эмээгээд сөрөг мэдээ дуулгах хүсэлгүй байж болно. Эсвэл удирдлагадаа тааруухан мэдээ өгөөд үүнийхээ төлөө шийтгүүлж эсвэл ажлаасаа халагдсан ажилтан байвал энэ нь бусад хүмүүст амаа хамхих дохио болдог.

Захирлуудын зөвлөлийн хурлаар бид үргэлж л муу мэдээний тухай ярилцдаг байсан ч тэр “мэдээ” нь ихэнхдээ зайлсхийж болохгүй түүхэн баримтууд байж ирсэн. Ирээдүйн төлөвлөгөөнд байгаа ноцтой алдаа, эндлийг харуулсан дата, мэдээллийг бид авч хэлэлцэж байсангүй. Хамгийн гол нь бид алдаа, бүтэлгүйтлийн уг үндсийг ойлгохоор чармайдаггүй байлаа. Өнөөдөр миний хэлэх дуртай үгсийн нэг бол “Муу мэдээ гэж байдаггүй. Муу мэдээ бол сайн мэдээ. Харин сайн мэдээ бол огт мэдээ биш”. Дата, баримт нь хэзээд боломжийг гаргаж ирдгээс бус хэзээ ч сөрөг мэдээ болдоггүй юм. Муу мэдээг гараа дэлгэн хүлээж авах нь компанид яг юу болоод байгааг ажилтан, багийнхнаасаа сонсох цорын ганц арга.

Муу мэдээ таны сонорт хүрэх ёстой төдийгүй та үргэлж хайж байх ёстой. Асуудлын үндэс суурийг та бүрмөсөн судалж, гаргаж ирж чадахгүй байж болох ч танд ажлаа тайлагнадаг хүмүүс мэдэж байгаа нь гарцаагүй. Үүний дараа та байдал чухам ямархуу байгаа талаар бүрэн дүүрэн ойлголттой болж чадна. Тийм учраас та асууж байх ёстой. Сонсохыг хүсэхгүй байгаа зүйлээсээ зугатаж, үл хайхарч эсвэл зөөлрүүлж ойлгож болохгүй.

2. Танай баг буруу зүйлд анхаарлаа хандуулдаг
Эн бол ямар ч багийн хувьд маш том сорилт. Урт хугацаандаа асар чухал зүйлийг стратегийн маш бага ач холбогдолтой боловч тактикийн талаас авч үзвэл ихээхэн сонирхолтой зүйлээс хэрхэн ялгах вэ?

Намайг Нокиагийн захирлуудын зөвлөлд ажилласан эхний жилд өмнөх улирлын санхүүгийн тайланг шалгах, хөрөнгийн биржэд тайлан явуулах, аудиторуудтай харилцах, компанийн тайлан баланст шинжилгээ хийх, хувьцаа эзэмшигчдэд тараах ногдол ашгийг ярилцах, хувьцааг буцааж худалдаж авах, цахим аюулгүй байдалд бэлтгэх, компанийн нийгмийн хариуцлагын хүрээнд хэрэгжүүлж байгаа арга хэмжээнүүдтэй танилцахад зөвлөлийн уулзалтын ихэнх цагийг зарцуулдаг байлаа. Эдгээр нь чухал сэдэв боловч компанийн үндсэн асуудал болох ирээдүйд өрсөлдөх чадварын талаар мэдээлэл огт өгдөггүй байсан юм.

Би захирал болоод хоёрдогч ач холбогдолтой энэ мэт сэдвүүдэд аль болох бага цаг зарцуулж, үнэхээр чухал сэдвийг хэлэлцэх цагийг нэмэгдүүлсэн. Манай үндсэн технологи, бүтээгдэхүүнүүд өрсөлдөгчдийнхтэй харьцуулахад ямар түвшинд байна вэ, худалдан авагчид маань юу бодож байна, ажилтнууд маань хэрхэн ажиллаж байна, манай өрсөлдөх чадварын эх үүсвэр юу вэ зэрэг нь манай компанийн сайн сайхан байдал, хөгжил цэцэглэлтэд нөлөөлдөг гол сэдэв байсан, байх ч болно. Хэрэв та энэ дөрвөн сэдэвт бага цаг зарцуулж байгаа бол улаан гэрэл асаж эхэллээ гэсэн үг.

Гэхдээ гол сэдвийг ач холбогдолгүй сэдвээс ялгаж авч үзэх нь амаргүй гэдгийг би хүлээн зөвшөөрнө. Тиймээс танд өгөх миний санал бол: Чухам юу маш чухал болохыг багийн гишүүдтэйгээ нухацтай ярилц. Ийм арга таныг зөв сэдэвт анхаарлаа хандуулахад заавал тусална.

3. Зөв сэдвийг буруу аргаар хэлэлцэж байна.
Хэрэв та ул суурьтай, илэн далангүй ярилцаж чадаагүй бол зөв сэдвийг хөндсөн байлаа ч тэрхүү хугацаа, хүчин чармайлтаас үр дүн гарахгүй. Тийм учраас би захирал болоод захирлуудын зөвлөлийн эхний хурлаар нэн тулгамдсан, урт хугацааны сорилтыг шийдвэрлэхэд туслах хамгийн үр бүтээлтэй орчинг тодорхойлох асуудлыг хамгийн түрүүнд хэлэлцүүлж байлаа.

Бидний сайтар ярилцаж, тодорхойлсон тэрхүү зарчмуудыг “Алтан дүрэм” гэдэг. Эдгээр найман дүрэм нь биднийг хэрхэн хамтран ажиллах болон тулгараад буй эмх цэгцгүй байдлыг хянахад туслах зарчмуудыг тодорхойлдог юм. Эхний дүрэм нь тун энгийн: Бусдаас хамгийн сайныг хүлээ. Бүх зүйл чухам үүнээс л эхэлнэ. Бид компанидаа итгэлцэл бий болгохыг, хүмүүсийг нээлттэй, захирал эсвэл хамгийн эрх мэдэлтэй хүн ч алдаагаа хүлээн зөвшөөрч, суралцах тийм орчин бий болгохыг хүссэн юм.

Иймэрхүү шүүмж, хэлэлцүүлгийг прагматик бус, хойшлуулшгүй нөхцөл байдалд тохирохгүй хэмээн ихэнхдээ үл хайхардаг. Гэвч яваандаа, олон жилийн дараа үр дүн нь ил болж, танай багийг улам үр дүнтэй, хамгийн гол нь ажиллахад таатай хамт олон болгох билээ.

4. Ихэнхдээ хувилбаргүй, цорын ганц төлөвлөгөөтэй байдаг.
Хувилбарыг олж харж, бусдад танилцуулахад итгэлцэл, сөрөг үр дагаврын тухай ярилцах зориг, бусадтай нээлттэй харилцах соёл шаардагддаг. Үүний эсрэгээр, төлөвлөлтийн тухай ярилцаж байхад ямар нэг өөр хувилбар гарч ирэхгүй бол танай байгууллагад соёлын асуудал байна гэж үзэж болно. Ялгаатай хувилбар, саналыг авч үзэлгүйгээр чухал шийдвэр гаргах нь аюулын дохио юм шүү.

Нокиагийн өмнөх захирлуудын зөвлөл нь ирээдүйг цорын ганц гэрэлтэй замаар буюу албан ёсны төлөвлөгөөний ачаар л туулах боломжтой харанхуй, үл мэдэгдэх газар гэж үздэг байлаа. Харин бид яваандаа тэрхүү төлөвлөгөө огт хэрэгжих боломжгүйг, биднийг ирээдүйд хөтлөхийн оронд харин ч бөглүү газарт тэнүүчлэх аюулд хүргэж байгааг олж харсан юм. Тийм учраас Нокиагийн захирлуудын шинэ зөвлөл нь тэрхүү үл мэдэгдэх газрыг судлах нь зүйтэй гэж шийдсэн. Ирээдүйн талаар шийдвэр гаргахдаа өмнөө байгаа цорын ганц гэрэлтэй замыг дагах нь буруу гэдгийг бид байнга санах болсон.

Үүний оронд боломжит нөхцөл байдлыг тооцож төлөвлөх нь урагшлах төрөл бүрийн арга замыг тодорхойлох боломжийг олгосон билээ. Хэдий бид тэдгээр замыг ягштал дагаагүй ч чухам ямар орчин нөхцөлд ажиллах вэ гэдгээ илүү сайн ойлгодог болсон байв.

Үргэлж хувилбартай бай. Хувилбар нь таныг сайнаас муу хүртэл бүх зүйлийг төсөөлөхөд хүргэж, толгойг тань илүү сэргэг ажиллахад хүргэнэ. Мөн та хувилбар бүрт тохирох үйл ажиллагааны төлөвлөгөөтэй ч болчихно. Ямар ч зүйл тохиолдсон гэнэтийн зүйл мэтээр цочирдон хүлээж авдаггүй дархлаатай болно.

Эдүгээ Нокиа нь иж бүрэн, суурь өөрчлөлтийн үр дүнд бий болсон цоо шинэ компани болжээ. Бид олон тэрбум долларын үнэлгээтэй дэлхийн дижитал харилцаа холбооны дэд бүтцийн зах зээлд ажилладаг топ хоёр компанийн нэг болсон. 2012 оноос 2017 оны хооронд компанийн үнэлгээ 20 дахин өсжээ. Мөн бид байгууллагын эд, эсийг ширхэгчлэн өөрчлөв. Манай 100 мянга гаруй ажилтны нэг хүрэхгүй хувь нь 2012 онд Нокиад ажиллаж байв.

Гэвч аюулаас, эрсдэлээс бүрмөсөн ангид байх баталгаа үгүй. Та үргэлж эргэлзэж, эмээж байх хэрэгтэй. “Бүх зүйл бидний хяналтад байгаа” гэж бодож эхэлсэн л бол та уруудах замдаа орчихлоо гэж бод. Манай компанийн давуу тал маш хүчтэй, шинэ тоглогчид бидэнтэй өрсөлдөх чадваргүй гэдэгт итгэх бүртээ нүүр рүүгээ алгадаж, “Яагаад гэдгийг нь мэдэхгүй ч миний буруу” гэж хэлж бай.

Үүний эсрэгээр хүндрэл бэрхшээлийн дохиог байнга анзаарснаар танай компани илүү урт удаан хугацаанд, амжилттай оршин тогтнох боломжтой.

Зохиогчийн тухай
Р.Сийласмаа 2012 оноос хойш Нокио корпорацийн захирлуудын зөвлөлийн даргаар ажиллаж байна. Тэрбээр мөн “Transforming Nokia: The power of paranoid optimism to lead through colossal change” номын зохиолч, цахим аюулгүй байдлын F-Secure Corporation компанийг үүсгэн байгуулагч юм.